Une première typologie des modèles alternatifs d'entreprises en Europe

Fichiers

Les entreprises ont une responsabilité face aux multiples crises auxquelles l’humanité est confrontée. Toutefois, elles peuvent également constituer des solutions, dans la mesure où elles produisent, embauchent, innovent et ce, grâce au travail conjoint de leurs parties constituantes . En réponse à ces préoccupations, certaines d’entre elles cherchent à transformer les règles du jeu : elles ne visent plus uniquement le profit, mais tout en conservant leur finalité lucrative, elles aspirent à générer un impact positif. Dès lors, comment une entreprise peut-elle s’assurer de maintenir un cap qui la protège d’une vision courttermiste, dans un contexte où l’avenir peut sembler incertain, voire en décalage avec les attentes de la société ?

Cette question invite à interroger la gouvernance de l’entreprise, que l’OCDE définit comme désignant “l’ensemble des mécanismes par lesquels une entreprise est dirigée, ainsi que les relations qu’elle entretient avec ses actionnaires et ses parties prenantes” . En Europe, ce sujet fait l’objet d’une attention particulière : le 18 mars dernier, la Commission européenne a présenté un nouveau cadre juridique harmonisé, le “28e régime” , destiné à introduire un statut européen d’entreprise . Ce régime, toutefois, s'inscrit avant tout dans une logique de compétitivité et de simplification. Si le Parlement européen, dans sa résolution du 20 janvier, avait appelé à y intégrer des formes facultatives de steward-ownership (un modèle de gouvernance alternatif sur lequel nous reviendrons), cette dimension n'a pas été retenue par la Commission dans sa proposition législative.

Ce choix révèle une tension au sein des institutions européennes entre, d'une part, une ambition de simplification réglementaire et, d'autre part, une réflexion sur la responsabilisation des entreprises que portent certains acteurs institutionnels et une partie croissante de la société civile.

Des modèles et pratiques existent en Europe pour repenser la gouvernance. Un modèle ancien et relativement répandu, visant à réintroduire de la démocratie en entreprise, est la codétermination. Comme le rappelle Olivier Favereau dans Traité de la codétermination (2025), “il aura fallu deux crises financières pour une remise en cause de la suprématie actionnariale ” . Ce dernier plaide ainsi pour la généralisation de ce modèle, qu’il considère comme la forme “normale” de gouvernance d’entreprise en Europe, fondée sur la participation des salariés aux conseils d’administration.

Un tel dispositif, ancré dans la tradition sociale-démocrate européenne (et centré sur la question du pouvoir), constitue une voie concrète pour réintroduire la démocratie au cœur des organisations. Autre modèle basé sur la question du pouvoir : celui des coopératives. L’Année internationale des coopératives (ONU, 2025) a mis en lumière leur vitalité. L’essor des coopératives témoigne d’une recherche “d’entreprise autrement” , à une époque où l’entreprise est invitée à redéfinir sa raison d’être. Tout comme le modèle de la codétermination, les coopératives posent la question de la refondation de la gouvernance des entreprises (ou “RGE”) .

Force est de reconnaître qu’il existe plusieurs dynamiques de gouvernance alternative d’entreprise. Ces modèles partagent un certain nombre de caractéristiques : ils témoignent d’une réflexion ancienne sur des formes de gouvernance plus démocratiques et plus responsables ; ils s’inscrivent dans une dynamique transnationale et ils sont à la recherche d’un modèle européen distinct des modèles anglo-saxons. Dans le cadre du projet Feder Société à mission Europe, nombre de chercheurs estiment que c’est précisément la société à mission qui pourrait “constituer la colonne vertébrale d’un modèle de gouvernance européen” .

La société à mission constitue une autre manière, distincte du modèle steward-owned, de responsabiliser les entreprises. Si la première, - qui fait l’objet de législations dans différents pays européens -, pose la question du “pourquoi” de l’existence de l’entreprise (c’est-à-dire de sa finalité), la seconde interroge davantage le “à qui appartient l’entreprise ?” (c’est–à-dire de sa propriété).

Sans nul doute, le modèle de gouvernance européen alternatif de demain sera-t-il le résultat d’une hybridation entre ces différents modèles déjà existants. Caroline Obolensky, analysant le modèle steward-owned, qui suscite un intérêt croissant en Europe, souligne qu’il s’inspire et présente des similitudes avec d’autres modèles existants (The Potential of Steward-Ownership in Switzerland, 2025–2026 ), tels que la société à mission française, la Community Interest Company britannique ou la Benefit Corporation américaine. Cela met en évidence son caractère hybride et sa capacité à intégrer la mission au cœur même de la structure de l’entreprise.

Si Martin Richer envisage l’avenir d’un modèle européen à travers l’hybridation de plusieurs modèles , Manelli et al., dans Beyond Ownership as Usual: The Implications of StewardOwnership for Management Research , mettent en évidence de fortes similitudes entre le modèle coopératif et le modèle steward-owned : tous deux reposent sur une gouvernance démocratique exercée par les parties prenantes. Caroline Obolensky souligne également ces proximités avec d’autres modèles européens .

En somme, la réflexion sur les modèles de gouvernance alternative en Europe constitue un sujet à la fois historique, actuel et potentiellement déterminant pour l’avenir. Différents modèles émergent à travers les pays, proposant des alternatives au capitalisme actionnarial. Ces modèles ont vocation à se développer, s’influencent mutuellement, présentent des similitudes et peuvent, dans certains cas, être combinés. 

Afin de fixer un cadre d’analyse, il apparaît dès lors pertinent de proposer une typologie des modèles de gouvernance alternative afin d’en dresser un état des lieux et d’en tirer des clés de lecture structurantes. C’est précisément la thèse que défendent Blanche Segrestin et Stéphane Vernac dans Gouvernement, participation et mission de l’entreprise (2018). En synthétisant les travaux du collège des Bernardins, ils proposent deux normes complémentaires pour repenser l’entreprise : la codétermination comme norme de constitution, et la mission comme norme de gestion. Prises ensembles, écrivent-ils, “ces propositions pourraient constituer le socle d’un modèle européen d’entreprise ” . C’est exactement ce fil conducteur que cette étude entend prolonger en élargissant le panorama à d’autres modèles juridiques européens. Elle se propose d’en recenser les formes juridiques, de typologiser les grandes familles de modèles durables et d’évaluer leur potentiel de transposition à l’échelle européenne.

Cette étude préparatoire entend donc explorer ces modèles émergents qui contribuent à redéfinir les critères de réussite économique, sociale et environnementale de l’entreprise. Pour ce faire, nous analyserons trois grand modèles pour repenser l’entreprise en Europe : 

1. Repenser les finalités de l’entreprise ; 

2. Repenser la propriété de l’entreprise ; 

3. Repenser la répartition du pouvoir en son sein.

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Publié le 30/04/2026